3月 8, 2019 ディスカウント・ストア 流通業 0

ウォルマートUSのCEO、グレッグ・フォーランは、UBS投資銀行のグローバル・コンシューマー&リーテイル・コンフェレンスで、同社の競争戦略について語っている。ウォルマートは2000年頃から業界の巨人となり、新鋭小売業による競争にさらされている。スーパーマーケット、ドラッグ・ストア、ディスカウント・ストア、そしてアマゾンからの挑戦に答えるべく、競争を刺激として自社を改善する原動力としてきた。例えば、2017年にアメリカ東部に進出したドイツのリドルに対して、ノース・&サウス・カロライナ州とバージニア州のウォルマートは、売価を下げ、オンライン・グローサリー・ビジネスの強化を行なった。リドルは、3ヵ所の大型の配送センターを計画したが、予測した成長が達成できず店舗は100ヵ所足らず、アメリカのCEOは3人目となっている。アルディの競争力は侮れず、これまで20年以上競争してきており、過去2年で店舗改装、レイアウト改善、オーガニック商品拡充、売価引き下げなどで改善してきている。この競争も、ウォルマートにとってさらに改善するための原動力となっている。アマゾンのグローサリー・ビジネスへの拡大もウォルマートに影響を与えるだろうが、実際の店舗運営では、立地、サイン、道路環境、ビジビリティーなど多くの要素が絡み、アマゾンはまだまだ学ぶ必要がある。オンラインに関してはまだまだ努力しなければならないが、ウォルマートは、挑戦を受ける力を持っており、競争から学びそれを成長に結びつけている。テクノロジーの導入は、オンライン販売だけではなく、店舗運営でも急速に進んでいる。例えばFASTアンローディングのシステムは、配送トラックからの荷受けで、棚在庫が不足している商品を仕分けして、夜間補充ではなくすぐに棚補充する事で、機会損を無くしている。昨年10月から導入されたこのシステムは、今年は1400店舗に拡大される。ボサノバ・ロボットは棚在庫をリアルタイムで確認しており、それを可能にする。また、返品受け付けは、近い将来カスタマー・ホストと呼ばれる社員が、その場で返品を受け取り、返金の処理も行う事で、顧客サービス・カウンターに行く手間を省く。これも顧客経験の改善策となる。ビジネス・インサイダー